La courbe de maturité des achats : La gestion des risques internes et externes Partie 1

Dans cette série d’articles dédiés à la maturité des achats, nous nous pencherons sur les risques. Nous examinerons tout d’abord les risques fournisseurs ainsi que les méthodes de suivi et de réduction de ces risques ; puis nous comparerons les risques internes et externes.

Achats – réduction des risques liés au sourcing.

Après avoir analysé les principaux besoins internes en matière de gestion des dépenses – économies réalisées et conformité améliorée – la fonction achats doit se tourner vers l’extérieur. Même si les conditions extérieures n’entraînent pas toutes des externalités négatives, au fil du temps nous en sommes venus à les considérer dans leur ensemble comme des risques, si ce n’est pour leur influence réelle, au moins pour leur impact potentiel.

Dans une optique de gestion des risques, la fonction achats doit avoir une bonne connaissance des fournisseurs, ainsi que des régions et marchés où nous (eux et nous) intervenons. Certains risques nous touchent directement et d’autres se nichent à plusieurs niveaux au fin fond de la chaîne d’approvisionnement. Cette distance supplémentaire complique encore la détection et la gestion des risques. Les défis liés à la visibilité mis à part, si les achats veulent jouer un rôle dans la gestion des risques, nous devons considérablement élargir notre perspective ainsi que notre approche.

Placer la sensibilisation aux risques plus en amont dans le processus

Dans un processus d’achats orienté vers les besoins, il est courant de perfectionner les accords avec les fournisseurs en fonction des exigences et des contraintes internes, en mettant principalement l’accent sur les économies et la conformité. Cette approche directe génère des gains substantiels à court terme pour l’entreprise. Cependant, cette méthode sous-estime souvent l’impact global des risques sur la chaîne d’approvisionnement.

En adoptant une perspective essentiellement interne lors du processus de sourcing stratégique, on opère comme si l’entreprise était le centre du marché, ce qui est rarement le cas. Seules quelques entreprises ont la capacité de « créer » le marché, et même dans ces cas, seules quelques catégories de produits sont concernées. Il est essentiel de prendre en considération les marchés externes lors de la définition des besoins d’achat avant de les finaliser, et c’est à ce stade que les risques jouent un rôle crucial.

Les achats doivent mettre en évidence deux éléments dans chacune des catégories de dépenses gérées :

1. 1. Quels sont les risques potentiels ?
   2. Que met actuellement en œuvre chaque fournisseur pour gérer ces risques ?

Cette analyse permet d’obtenir un aperçu plus précis de la dynamique réelle de chaque catégorie ainsi que des capacités de chaque fournisseur. Elle peut également apporter un nouvel éclairage sur les coûts. Si deux fournisseurs offrent un produit ou service similaire, il semblerait logique que le service achats recommande de choisir celui qui coûte le moins cher. Toutefois, si le fournisseur qui propose la solution la plus onéreuse prend par ailleurs des mesures sérieuses de réduction des risques, il sera judicieux de prendre en compte ce nouveau critère.

Tous les critères disponibles doivent être examinés avant toute prise de décision, afin d’éviter que la fonction achats ne reste cantonnée à une stratégie purement réactive.

Il est toutefois vrai que de nombreuses mesures que les Achats pourraient prendre pour éviter ou minimiser les conséquences d’éventuelles ruptures ne font généralement pas partie de leurs attributions. Nous mettons en lumière les risques lors du processus de sourcing, puis nous les gérons lors du processus de gestion des fournisseurs, mais que se passe-t-il entre ces deux étapes ? Certes, tous les risques ne sont pas prévisibles, mais ceux qui le sont devraient être activement surveillés par les Achats, qui pourront ainsi prendre toutes les mesures nécessaires pour s’y préparer.

La sensibilisation aux risques doit être intégrée au processus de sourcing stratégique, et une fois que l’attribution a été réalisée, cette activité doit rester en haut de la liste des priorités. En fonction de la taille, du secteur et de la situation géographique du fournisseur, le suivi des facteurs de risque peut nécessiter une attention quotidienne ou hebdomadaire. Si le contrôle des risques, et de leur impact visible, n’est effectué que de manière mensuelle ou trimestrielle, la mise en place d’un fournisseur à risque relativement faible ne garantirait pas nécessairement la couverture de l’entreprise pour toute la durée du contrat.

N’oubliez pas de consulter l’intégralité de notre série d’articles sur la courbe de maturité des achats, traitant entre autres de la conformité.

Article écrit par Kelly Barner