Comment bien planifier le déploiement d’un SI Achats ?

Le déploiement d’un nouvel outil Achats nécessite une planification stratégique et doit être réalisé en plusieurs étapes pour être efficace. Toutefois, avant d’attaquer la première phase, un certain nombre de conversations s’imposent. Même si vous choisissez de ne pas faire appel à une tierce partie, vous aurez besoin de conseils pour définir des objectifs tangibles.

Ces objectifs clairs et réalisables doivent servir de fil d’Ariane. Chaque décision prise par votre équipe, chaque option qu’elle choisit d’éviter, doit être directement liée à ces conversations initiales et aux résultats qui en découlent. En veillant à ce que ces objectifs soient communiqués à l’ensemble de l’organisation, vous éviterez de consacrer inutilement du temps et des efforts à une initiative infructueuse.

Identification des besoins

Quelle que soit la maturité du département Achats, il existe sans aucun doute des domaines dans lesquels il peut s’améliorer. La première étape de toute transformation digitale consiste à identifier ces opportunités. C’est ici que vous allez consolider ces résultats cibles et préparer votre équipe à les poursuivre sérieusement.

Étudiez l’approche du service Achats pour l’ensemble du cycle Source-to-Pay. Où se trouvent les goulots d’étranglement qui vous séparent de vos résultats cibles ? Si votre organisation n’a jamais vraiment investi dans sa fonction Achats, la visibilité sur les dépenses peut être insuffisante. Une fonction plus stratégique et bien soutenue pourrait être capable d’identifier des problèmes plus loin dans le processus sourcing.

Peut-être que la direction Achats ne parvient pas à valoriser pleinement ses contrats ou à lutter contre les dépenses incontrôlées.

Votre initiative n’aura pas d’orientation si vous n’avez pas pris le temps de procéder à une évaluation approfondie et objective. Une fois que vous l’aurez fait, vous aurez une meilleure idée de la façon dont vous devez prioriser les investissements et, plus important encore, de la façon dont vous devez prioriser vos efforts pour évoluer sur le marché.

Élaboration d’une roadmap

En fonction de votre portefeuille technologique existant, vous pouvez avoir beaucoup de lacunes à combler – ou seulement quelques-unes. Quoi qu’il en soit, vous aurez très probablement intérêt à décomposer votre investissement en plusieurs phases (lots), à l’aide d’une feuille de route technologique.

Le budget n’est qu’un des nombreux obstacles potentiels que vous devrez garder à l’esprit. En plus du budget, le service Achats devra évaluer la capacité et la volonté de l’entreprise à réaliser cet investissement et de mener à bien la gestion du changement. Cela dépend à la fois de l’élan stratégique et du soutien de la direction. Il s’agit là des deux principaux facteurs qui détermineront la forme et l’ampleur de votre feuille de route.

Veillez à ce que votre feuille de route technologique réponde à vos besoins actuels, tout en offrant une certaine souplesse pour l’avenir. Bien qu’une Suite Source-to-Pay robuste puisse ressembler à une solution miracle, un investissement précipité et important pourrait entraîner l’épuisement de la fonction Achats et l’aliénation de ses pairs. Pour éviter cette situation, veillez à investir de manière stratégique. Quelles sont les solutions qui répondront rapidement aux besoins du service Achats et qui l’aideront à développer un argumentaire pour obtenir des investissements supplémentaires à l’avenir ? Ces solutions devraient émerger comme les priorités qui dictent la voie à suivre.

Exigences et fournisseurs

Après tout ce travail acharné, il peut être tentant de prendre des raccourcis une fois que le service Achats est enfin prêt à lancer son RFI pour la rechercher d’un outil.

La facilité serait d’envoyer un long appel d’offres avec des questions provenant de modèles ou formulées à partir d’une recherche internet superficielle. Elle finira par faire son choix sur la base d’une simple démonstration et d’un tarif.

La définition des besoins génériques ET spécifiques au département Achats avant son lancement sur le marché s’impose comme une approche plus efficace. Les entreprises souhaitent toutes trouver un outil qui offre à la fois un ROI rapide et de nombreuses possibilités d’évolution et de création de valeur. L’élaboration d’un cahier des charges comportant un ensemble de questions génériques ET adaptées à ses besoins spécifiques lui permettra non seulement de différencier facilement les fournisseurs du marché à première vue, mais aussi d’aider ces derniers à adapter leurs solutions.

Si la fonction Achats dispose déjà d’un certain nombre de solutions, cette approche permettra de déterminer s’il est nécessaire d’ajouter, d’enrichir, de configurer ou de remplacer les éléments de son écosystème existant.

Le déploiement d’un SI Achats

Même si le service Achats a pris le temps d’imaginer sa solution idéale, il ne faut pas oublier la gestion du changement à venir. L’étalement du déploiement en phases ou lots gérables peut faciliter les choses, mais elle ne fait pas tout.

La gestion du changement est, en définitive, un problème humain. Tout effort de reconception des processus ou de réaffectation des ressources doit non seulement tirer parti des fonctionnalités technologiques, mais aussi offrir la meilleure expérience possible à l’utilisateur final. Bien que la gestion du changement et la formation ne soient pas synonymes, la formation est un élément essentiel du processus qui doit absolument se faire avant la date de lancement de l’outil.

Il est essentiel d’impliquer les parties prenantes à chaque étape du processus pour obtenir leur adhésion et tirer parti de leur expertise. À coup sûr, un certain nombre de « leaders » du changement sortiront du lot. Ces parties prenantes reconnaîtront la valeur que peut apporter une équipe Achats soutenue par la technologie et contribueront à atténuer l’influence des acteurs moins enthousiastes.

Adoption

Pour tirer pleinement parti d’une solution Achats, il faut que la fonction et l’entreprise dans son ensemble l’utilisent correctement. Aussi performant et robuste qu’il soit, un outil reste un outil. Il n’y a pas de solution miracle !

Sans adoption, les outils tels que les logiciels de gestion des appels d’offres, par exemple, seront uniquement utilisés pour les appels d’offres stratégiques. S’il n’est utilisé que pour envoyer des feuilles de calcul, il n’apportera rien à l’organisation. De même, les outils d’analyse des dépenses ne serviront pas à grandchose sans l’intervention d’un utilisateur final capable d’examiner, d’interpréter et d’agir sur ses données.

Même les SI Achats les plus simples présentent un potentiel de création valeur considérable, mais pour réaliser ce potentiel, l’organisation doit tout mettre en œuvre pour assurer l’adoption et tenir chaque partie prenante responsable. De la conception à la mise en œuvre et au déploiement, chaque personne doit rester consciente de son rôle dans l’adoption de la nouvelle solution.

Mesure

Les services Achats ont certainement déjà réalisé une analyse de rentabilité et calculé un retour sur investissement.

Ces supports ont probablement joué un rôle dans l’allocation du budget et contribué à motiver les parties prenantes tout au long de la mise en œuvre et de l’adoption.

Maintenant qu’une nouvelle solution est en place, il est temps de déterminer les métriques spécifiques qui justifieront ce ROI, ainsi que la manière dont le service Achats va les collecter, les mesurer, les définir et en rendre compte.

Les économies sont un objectif évident, mais quelle est la définition de cette notion ? Le sens du terme change-t-il selon la catégorie concernée ? Les économies indirectes comme les coûts évités sont-elles prises en compte ? La fonction Achats n’est pas nécessairement vouée à l’échec si elle ne dispose pas d’une définition de la réussite, mais elle aura sans doute du mal à déterminer si elle a vraiment réussi.

N’oubliez jamais que la gestion de votre solution et le suivi de son succès exigent un travail continu. La fonction Achats devra établir une structure organisationnelle capable de superviser les activités de maintenance continue telles que la gestion des catalogues, les demandes hors catalogue, la gestion des exceptions et l’intégration des nouveaux fournisseurs, pour n’en citer que quelques-unes.

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