Organiser et optimiser votre équipe : quel modèle d’exploitation pour les Achats ?
Si presque tout le monde (en théorie, du moins) s’accorde à dire qu’avoir les bonnes personnes au bon endroit est essentiel au succès de la Direction Achats, les avis sont encore partagés sur les méthodes à employer pour trouver et organiser ces ressources le plus efficacement possible. Dans cet article nous verrons quel modèle d’exploitation choisir pour votre équipe Achats.
- Comment les entreprises doivent-elles structurer leur fonction Achats ?
- Comment cette fonction doit-elle être liée à l’organisation dans son ensemble ?
- Quel est le meilleur modèle d’exploitation ?
La vérité est qu’il n’y a pas de solution unique. La taille et la structure de la Direction Achats varieront en fonction du modèle d’exploitation de votre organisation. Les besoins diffèrent énormément d’un secteur à l’autre. Ainsi, le modèle d’exploitation optimal variera en fonction des conditions du marché, des concurrents et des opérations spécifiques de votre organisation.
Une entreprise qui exploite des sites de production, par exemple, devrait probablement envisager un système achats centralisé (ou décentralisé). Il est peu probable qu’un modèle exclusivement basé sur des directives émises au niveau corporate réponde aux besoins des gestionnaires individuels de chaque site. Dans ce cas, un modèle centralisé risque de laisser des sites mal desservis et d’encourager la non-conformité.
Une institution financière, par contre, n’aura pas nécessairement besoin d’autant de succursales et de niveaux d’opération. Confier les décisions d’achat et la stratégie à long terme à un seul département pourrait fonctionner efficacement.
Le décaissement (ou l’absence de décaissement) joue également un rôle important dans la détermination du modèle d’exploitation approprié. Comme vous pouvez probablement le deviner, une organisation disposant d’un site unique et central fera un meilleur usage d’un modèle centralisé qu’une entreprise exploitant plusieurs sites. Ces entreprises devront sérieusement se demander si un modèle décentralisé ou central convient mieux à leurs capacités et à leurs objectifs, puis configurer leurs systèmes de soutien en fonction de cette structure.
“Les entreprises les plus performantes tendent à éviter le « body shopping » auprès des sous-traitants, et évitent également l’externalisation en gros vers les BPO. Elles privilégient plutôt les fournisseurs de services gérés plus ciblés.” – Enquête mondiale de Deloitte sur les directeurs Achats
Modèle d’exploitation achats centralisé
Dans ce modèle, tous les départements d’une organisation prennent leurs décisions d’achat par l’intermédiaire d’une seule entité. Toutes les décisions et tous les contrôles liés aux actions de cette entité sont fixés au niveau corporate.
Avantages :
- Établit un processus de sourcing fiable et standardisé.
- S’appuie sur l’ensemble des dépenses de l’entreprise pour élaborer des stratégies.
- Optimise les ressources et réduit les redondances.
- Permet des économies d’échelle qui favorisent l’efficacité et le partage des connaissances.
Inconvénients :
- Ignore les subtilités des marchés individuels.
- Encourage les dépenses non contrôlées lorsque les responsables de site ne sont pas d’accord avec les mandats de l’entreprise.
- Augmente les coûts et diminue la qualité de service pour certaines catégories d’achats.
- Peut nuire à la réactivité.
Modèle central hybride
Ce modèle de fonctionnement divise le contrôle. Les décisions d’achat stratégiques sont coordonnées par une entité unique et centrale. Les activités transactionnelles, quant à elles, sont gérées par des groupes au sein de l’organisation.
Il en va de même pour les politiques établies et les meilleures pratiques. Les déclarations stratégiques sont faites au niveau corporate, tandis que les enjeux plus tactiques sont confiés aux responsables de sites et aux dirigeants d’entités opérationnelles. Un modèle d’approvisionnement central hybride combine les avantages des modèles centralisés et décentralisés, tout en atténuant leurs inconvénients relatifs.
En plus de la création d’un centre d’excellence, le modèle central hybride confie les décisions tactiques aux personnes les mieux placées pour les prendre. Avec la liberté (dans la limite du raisonnable) d’agir dans leur intérêt, les responsables de sites seront plus enclins à accepter le rôle stratégique accru des Achats. Avec le temps, ils participeront à un échange ouvert d’idées et de meilleures pratiques avec leurs pairs au niveau du site et de l’entité Achats centrale.
Il est important de se rappeler, cependant, que la gestion centrale hybride n’est pas nécessairement synonyme de gestion efficiente : une fonction centrale hybride inefficace peut facilement se retrouver à cultiver les aspects négatifs des deux alternatives.
Modèle décentralisé
Avec cette approche, les nombreux départements et branches d’une entreprise achètent indépendamment pour répondre à leurs propres besoins. Ils prennent leurs décisions d’achat au niveau du site ou de l’entité commerciale.
Avantages :
- Assure l’autonomie des entités opérationnelles individuelles.
- Améliore la satisfaction des sites et des entités opérationnelles en matière d’achats.
- Accélère la résolution des problèmes.
Inconvénients :
- Ne permet pas à l’entreprise de tirer parti de ses dépenses corporate ou de s’aligner sur ses objectifs.
- Décourage le partage des connaissances entre les entités opérationnelles.
- Augmente le risque de coûts d’exploitation élevés en raison d’une mauvaise standardisation.
Externalisation
La pandémie nous a permis d’apprendre une leçon précieuse : la capacité à faire évoluer nos équipes de manière fluide, en fonction de la fluctuation de la demande et des changements de compétences souhaités en réponse au risque et à la digitalisation croissante. Cela vous permet de réduire les coûts d’intégration et de formation, et d’obtenir les compétences dont vous avez besoin, quand vous en avez besoin. Les équipes externalisées sont une extension de votre équipe, et peuvent même garantir des résultats !
Anticiper la nature de vos dépenses pour mieux définir les rôles au sein de votre équipe Achats
Vous devrez non seulement évaluer l’historique d’achats de votre organisation pour déterminer votre stratégie en matière de ressources et de technologie (et bien sûr, ces deux facteurs doivent être évalués ensemble, plutôt que séparément !), mais aussi utiliser l’analyse prédictive, étayée par des objectifs diffusés liés à votre stratégie corporate, pour vous aider à comprendre vos futurs besoins en termes de ressources.
Attirer les talents disponibles
Bien que le recrutement des meilleurs talents reste une priorité, et que le développement durable et l’engagement des employeurs gagnent en importance aux yeux des nouveaux candidats, la concurrence reste féroce. Les plus grandes lacunes perçues en matière de compétences sont toujours l’utilisation des outils numériques et les capacités d’analyse pour exploiter les données afin d’influencer et de collaborer avec les parties prenantes. Les directeurs Achats devront réaliser un travail approfondi pour développer leurs équipes et recruter au-delà des circuits traditionnels.
