Justifier le changement de SI Achats

Dans la partie 1 de cette série, j’ai abordé la question de l’analyse de rentabilité en vue de l’acquisition d’un nouveau SI Achats. Dans cette 2ème partie je vais expliquer comment justifier le changement de SI Achats.
Toutes les organisations doivent gérer des implémentations, qu’elles migrent vers un nouvel outil ou bien qu’elles ajoutent de nouvelles fonctionnalités ou modules à un système déjà en place. En ce qui concerne l’implémentation de nouvelles technologies, après tous les efforts investis dans l’analyse des solutions potentielles, les équipes dirigeantes finissent généralement par accepter l’idée selon laquelle disposer d’une technologie est préférable au fait de ne pas en avoir du tout.

Les « mises à niveau » technologiques, en revanche, n’accordent aucun bénéfice du doute. Lorsque la solution a déjà été mise en œuvre et que les achats tentent de justifier le changement de SI Achats pour une « version » plus récente et plus rapide, un autre type de justification est requis.

Selon moi, la meilleure manière de susciter l’adhésion pour une technologie améliorée est de la présenter comme une mise à niveau à la fois des technologies et des talents/processus. Le meilleur argument en faveur d’une nouvelle technologie, lorsqu’une plateforme est déjà en place, est que les fonctionnalités et l’évolution de celles-ci (et, par conséquent, le ROI) sont limitées par la technologie existante. Les Achats doivent porter le projet avant même que celui-ci soit approuvé. « Nous avons désespérément besoin d’un nouveau SI Achats » : telle est la supplique d’une équipe de professionnels des achats qui travaillent dans des feuilles de calcul complexes/lecteurs partagés, car leur technologie actuelle ne leur permet tout simplement pas de créer davantage que de la valeur transactionnelle.

La performance d’une technologie devrait être évaluée de la même manière que la performance des Achats. Tout comme les Achats peuvent négocier des réductions de prix, réduire les dépenses et les maîtriser, tout en diminuant les tâches manuelles, l’organisation constatera des améliorations dans ces trois catégories. En fonction du niveau actuel de performance, les gains supplémentaires peuvent compenser le coût de la mise à niveau technologique.

En pratique, le retour sur investissement étendu va bien au-delà du seul domaine des Achats. Alors que les Achats peuvent initialement se concentrer sur la maîtrise des dépenses incontrôlées, il existe de nombreux autres avantages liés à la technologie qui permettent aux acheteurs d’agir en conformité avec les processus d’achat et la gouvernance. Davantage de flexibilité, des approbations et des processus d’achat simplifiés et accélérés rendus possibles grâce à une technologie améliorée étendent l’impact des Achats bien au-delà des membres de l’équipe.

Justifier le changement de SI Achats : se concentrer sur le positif

Au-delà de la simple identification des lacunes, une analyse de la rentabilité de la mise à niveau d’un système d’information Achats doit également mettre l’accent sur les aspects positifs. L’initiative de mise à niveau ne devrait pas être motivée par une critique de la technologie existante en la qualifiant de mauvaise, inadaptée ou obsolète. Au contraire, les Achats devraient saisir l’opportunité de démontrer que les avantages potentiels pour l’entreprise vont au-delà de simplement « améliorer ce que nous faisons actuellement ».

Bien que la technologie d’achats soit spécifiquement dédiée à ce domaine, elle ne devrait pas être limitée à ce seul aspect. En élargissant la réflexion pour inclure les besoins de collègues d’autres services (juridique, finance, comptabilité, contrôle de gestion, etc.), les besoins en matière de systèmes d’information métiers peuvent être rationalisés, et les budgets regroupés. Ainsi, l’entreprise peut déployer une plateforme bénéfique pour tous, y compris l’équipe informatique. La gestion de davantage de données au moyen d’une solution unique améliore la qualité des analyses et des rapports, tout en réduisant l’impact des goulots d’étranglement et des redondances.

La technologie en place était peut-être idéale au moment de sa sélection et de sa mise en œuvre, mais une équipe de direction ambitieuse doit s’attendre à ce que les Achats progressent et à travailler en collaboration avec d’autres services pour atteindre les objectifs globaux de l’entreprise.

Si le processus de demande peut valider (ou créer) la perspective selon laquelle les Achats sont une équipe en mouvement (qui se perfectionne, s’étend et devient de plus en plus stratégique), deux résultats positifs peuvent être obtenus :

1. 1. La demande de nouvelle technologie est approuvée
   2. Les Achats peuvent avoir un impact positif sur leur propre image aux yeux de l’équipe dirigeante.

Être partie prenante

Pendant le processus de sélection et de mise en œuvre, les Achats doivent constamment démontrer leur volonté de garantir que les investissements dans la nouvelle technologie sont payants. Toute expérience liée à la technologie doit servir de base, mais les Achats doivent considérer tout nouveau modèle de données et toute fonctionnalité alternative avec un esprit ouvert. En effet, lorsque les Achats demandent l’autorisation d’engager des investissements pour évoluer, cela ternirait leur réputation s’ils essayaient ensuite de restreindre les possibilités.

Tout changement au niveau des processus ou personnes débuté avant l’approbation de l’achat de la nouvelle technologie doit être poursuivi sérieusement pendant la mise en œuvre. En effet, la progression doit être consignée dans les rapports de mise en œuvre. Pour renforcer le fait que la progression des Achats est entravée par la technologie actuelle, les améliorations que les Achats pourront déployer après la mise en œuvre doivent être clairement établies.

Anticiper l’impact sur les autres services

Tandis que les Achats peuvent facilement démontrer comment ils tireront parti d’une mise à niveau technologique, ils doivent également anticiper l’impact sur les autres, notamment l’équipe informatique. Cette dernière est la seule à avoir suffisamment de poids pour interrompre une demande de mise à niveau. Voici des suggestions sur les éléments à prendre en compte au préalable, afin que l’équipe informatique adhère au changement demandé et ne constitue pas un frein à celui-ci :

• • Si la mise à niveau introduit de nouvelles fonctionnalités par l’intégration de deux solutions, étudiez dans quelle mesure l’intégration sera complexe ou non. Quel est le niveau de risque de perturbation et dans quelle mesure l’équipe informatique sera-t-elle sollicitée, lors de la mise en place initiale et ultérieurement?
  • Pour faciliter la tâche de l’équipe informatique, peut-être est-il temps de migrer entièrement les solutions Achats vers le Cloud. Les niveaux de sécurité et de prise en charge associés aux plateformes Cloud ont augmenté de manière significative, en éliminant potentiellement la nécessité de faire appel à l’équipe informatique.
  • Et n’oubliez pas de penser de façon globale. S’agit-il de votre première mise à niveau avec intégration, ou complétez-vous un ensemble de solutions préexistant ? Combien de solutions individuelles et d’intégrations devez-vous gérer avant de choisir de tout migrer vers une plateforme à base de code unique et cohésive?

Poursuivre sur la lancée

Si les Achats ont réussi à démontrer que leur parcours débute avec la technologie actuelle, et que celle-ci sera améliorée grâce à la nouvelle technologie, il va sans dire que l’équipe dirigeante voudra savoir où ce parcours les mène, selon les Achats. Quels investissements dans les talents, quels programmes de perfectionnement des fonctionnalités, quelles améliorations des processus et quelles stratégies innovantes feront partie du ROI ?
En termes de ROI, il est essentiel que les Achats utilisent toute nouvelle fonctionnalité ayant servi à justifier la mise à niveau technologique. Tandis que le besoin est facilement décelable et exprimable, procéder à de réels changements est ardu. Les Achats doivent établir un calendrier pour le déploiement de la nouvelle fonctionnalité et suivre de près la feuille de route technologique. Jouer un rôle actif dans le test et l’apport de commentaires dès le départ crée non seulement l’opportunité pour l’équipe de façonner sa technologie, mais cela permet en outre aux Achats de se positionner en tant qu’utilisateurs experts en interne. Ainsi, lorsqu’ils approcheront l’équipe dirigeante pour demander la prochaine mise à niveau, leur état de préparation à celle-ci ne pourra souffrir aucune contestation.

Tandis qu’il est facile de se concentrer sur les gains et le ROI, les Achats ne doivent pas oublier de prendre en compte les coûts, comme le stress causé par les mises en œuvre, les intégrations et les mises à niveau, le manque d’évolutivité lorsque les Achats veulent autoriser davantage d’acheteurs ou de BU à tirer parti de leur technologie existante, et la capacité à intégrer les fonctionnalités qui n’ont pas encore été imaginées. Les efforts pour justifier le changement de SI Achats doivent se concentrer sur les options conservées ainsi que les fonctionnalités supprimées. Tirez le meilleur parti de chaque demande de mise à niveau, car cela devra répondre aux besoins des Achats et de l’organisation pendant un certain temps.

Comme Ardent Partners l’a expliqué dans son rapport CPO Rising 2017, « les stratégies transformatives conçues pour tirer parti des ressources collectives et compétences des parties prenantes, des organisations et des partenaires commerciaux seront essentielles aux Achats pour apporter davantage de valeur ajoutée à l’avenir ». Ces stratégies devront inclure la technologie qui permettra aux directions Achats de devenir les meilleures, et de le rester.

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